El próximo desastre tampoco avisará: estar preparados es la diferencia entre resistir o colapsar

Un Plan de Continuidad de Negocio y Manejo de Crisis no debería ser un documento elaborado únicamente para cumplir una auditoría y posteriormente almacenado en una carpeta

Un terremoto tiene una característica particularmente inquietante: no pide permiso, no consulta agendas y, en la mayoría de los casos, no concede tiempo suficiente para improvisar. En cuestión de segundos puede alterar la normalidad de una familia, interrumpir completamente la operación de una empresa y poner a prueba decisiones que debieron haberse tomado mucho antes de que comenzara la emergencia.

El terremoto de magnitud 7,4 que sacudió el occidente y el centro de Colombia la mañana del lunes 10 de agosto, con epicentro en Chocó, volvió a recordarnos una realidad que con frecuencia preferimos ignorar. Ocurrió a las 7:34 a.m., cuando muchas familias estaban en trayecto al trabajo o al colegio, y dejó más de 300 personas fallecidas, cientos de desaparecidos y cerca de 284.000 damnificados, según los balances oficiales. Los eventos catastróficos pueden ocurrir en cualquier momento, y su desenlace depende tanto de la magnitud del fenómeno como de qué tan preparados estábamos para enfrentarlo.

Desde la perspectiva de la Continuidad de Negocio y el Manejo de Crisis (Business Continuity & Crisis Management, BC&CM) existe una enseñanza fundamental: la preparación no evita necesariamente que ocurra una crisis, pero sí puede modificar radicalmente sus consecuencias e impacto.

Una persona, una familia o una organización preparada tiene mayores posibilidades de reaccionar ordenadamente, proteger lo verdaderamente importante, reducir pérdidas, mantener comunicaciones y recuperar la normalidad en menor tiempo.

Por el contrario, cuando no existe preparación, los primeros minutos suelen estar dominados por preguntas que debieron resolverse previamente: ¿qué hacemos?, ¿por dónde evacuamos?, ¿dónde nos encontramos?, ¿a quién llamamos?, ¿quién toma las decisiones?, ¿qué ocurre si no funcionan los celulares?, ¿cómo continuamos operando si nuestras instalaciones quedan inutilizadas?

Ese es precisamente el valor de gestionar los riesgos antes de que se materialicen.

La continuidad comienza mucho antes de la crisis

Hablar de gestión de riesgos suele confundirse con vivir con miedo, cuando en realidad busca lo contrario: conocer nuestras vulnerabilidades para poder actuar con mayor serenidad cuando algo extraordinario ocurra.

Las personas hacemos esto permanentemente sin llamarlo gestión de riesgos. Usamos el cinturón de seguridad, compramos seguros, hacemos copias de respaldo de la información o mantenemos medicamentos básicos en casa. Un plan de continuidad aplica esa misma lógica de manera organizada: identificar aquello que podría afectarnos, determinar qué es indispensable proteger y establecer anticipadamente cómo responderemos.

El terremoto de agosto ilustra bien por qué. En una emergencia de esta naturaleza los fallos rara vez llegan aislados: se presentan en cadena y casi al mismo tiempo, con interrupciones eléctricas, caída de las telecomunicaciones, dificultades de movilidad y afectaciones estructurales. En este caso, además, algunos de esos fallos golpearon justamente la infraestructura que debía sostener la respuesta. En Cali, varios pacientes quedaron atrapados bajo los escombros de un hospital parcialmente colapsado; en Pereira, el desprendimiento de parte del aeropuerto Matecaña dejó víctimas fatales, y siete terminales aéreas del país suspendieron operaciones. Cuando la propia red de respuesta se ve comprometida, la preparación previa de cada familia y cada organización termina siendo la primera línea de defensa.

Prepararse para ese escenario no requiere convertir nuestra casa en un centro de emergencias. Requiere criterio, previsión y algunos elementos fundamentales. Toda familia debería contar con un kit de emergencia fácilmente identificable y accesible, idealmente preparado para proporcionar autonomía durante las primeras horas o días posteriores a un evento importante.

Además de agua potable, alimentos no perecederos, linterna, radio, botiquín, medicamentos indispensables, elementos de higiene, silbato y ropa básica, existen tres componentes que considero especialmente importantes y que muchas veces olvidamos.

El primero es dinero en efectivo, preferiblemente en billetes de diferentes denominaciones. Durante una emergencia pueden presentarse interrupciones eléctricas, fallas de internet o indisponibilidad de datáfonos, cajeros automáticos y aplicaciones financieras. Tener una cantidad razonable de efectivo puede resolver necesidades inmediatas cuando los medios electrónicos no estén disponibles.

El segundo es mantener copias físicas y, cuando sea posible, digitales de documentos esenciales: cédulas de ciudadanía, registros civiles, información de seguros, datos médicos relevantes y números de contacto. Conviene protegerlos dentro de una bolsa impermeable.

El tercero es una batería externa. En una emergencia, conservar capacidad de comunicación puede ser determinante para recibir información oficial, contactar familiares o solicitar ayuda.

A esto debe agregarse algo todavía más importante: un pequeño plan familiar de emergencia. Todos deberían conocer el punto de encuentro, las rutas de evacuación y una persona de contacto, preferiblemente incluso fuera de la ciudad, ante la posibilidad de que la familia se encuentre separada cuando ocurra el evento.

Para las empresas, improvisar puede costar demasiado

En el ámbito empresarial la lógica es exactamente la misma, aunque las consecuencias pueden multiplicarse. Un Plan de Continuidad de Negocio y Manejo de Crisis no debería ser un documento elaborado únicamente para cumplir una auditoría y posteriormente almacenado en una carpeta. Debe constituir una verdadera capacidad organizacional.

Una compañía debería saber de antemano cuáles son sus procesos críticos, cuánto tiempo puede permanecer interrumpido cada uno antes de que el impacto sea inaceptable y en cuánto tiempo debe quedar restablecido. Esa lógica es la base de dos instrumentos centrales de la disciplina: el análisis de impacto en el negocio (Business Impact Analysis, BIA), que prioriza qué debe protegerse primero, y el tiempo objetivo de recuperación (Recovery Time Objective, RTO), que fija la meta de restablecimiento. A partir de ahí, la empresa debería tener identificadas sus principales dependencias, las personas indispensables, los proveedores que constituyen puntos únicos de falla y las alternativas disponibles si una sede, una plataforma tecnológica, un proveedor o un servicio esencial deja de operar.

Pero, principalmente, debe tener protocolos claros y previamente definidos para actuar durante una crisis. ¿Quién declara la contingencia? ¿Quién integra el comité de crisis? ¿Quién puede tomar decisiones extraordinarias? ¿Cómo se contactará a los trabajadores? ¿Quién hablará con clientes, autoridades y medios? ¿Dónde funcionará la compañía si su sede principal no está disponible? ¿Cómo se recuperará la información? ¿Qué operaciones deben restablecerse primero?

Estas preguntas no deberían responderse mientras ocurre la emergencia.

Un programa serio de BC&CM debe identificar escenarios, establecer responsabilidades, disponer alternativas, definir mecanismos de comunicación, proteger información crítica y, fundamentalmente, probar periódicamente que aquello que fue diseñado realmente funciona.

Porque un plan que nunca ha sido probado sigue siendo, en buena medida, una hipótesis.

Prepararnos no es pensar que algo malo ocurrirá

Existe una frase que resume buena parte de la filosofía de la continuidad de negocio: esperar lo mejor nunca debería impedirnos prepararnos para lo peor.

Colombia es un país expuesto a diferentes amenazas naturales, tecnológicas y operacionales. Los terremotos simplemente hacen visible, de manera contundente, una vulnerabilidad que siempre ha estado presente.

La enseñanza no debería desaparecer cuando el sismo deje de ser noticia. Este es precisamente el momento para revisar nuestro kit de emergencia, conversar con nuestra familia, identificar puntos de encuentro, cargar las baterías externas, proteger documentos importantes y preguntarnos qué necesitaríamos si durante varias horas no tuviéramos electricidad, internet, agua o acceso normal a servicios.

Para las empresas, es también una oportunidad para preguntarse algo aparentemente sencillo: si mañana nuestra operación normal se interrumpiera completamente, ¿sabríamos exactamente qué hacer?

Si la respuesta genera dudas, probablemente existe trabajo por hacer. La resiliencia no comienza después del desastre. Se construye antes. Y esa puede ser la principal enseñanza que nos deja cada terremoto, crisis o contingencia: no siempre podemos controlar lo que va a ocurrir, pero sí podemos decidir qué tan preparados estaremos cuando ocurra.

Prepararse, a fin de cuentas, es un acto de responsabilidad, no de alarmismo; y cuando llega una verdadera crisis, esa preparación puede convertirse en una de las mejores inversiones que una persona, una familia o una empresa haya realizado.

Nota editorial. Este análisis fue escrito por Hugo Ricardo Acuña Ramos, consultor senior de Greystone Consulting Group Latinoamérica, y publicado originalmente en Ámbito Jurídico (Legis) el 11 de septiembre de 2026. Texto original disponible en Ámbito Jurídico.